A vezetők hatása a csapat teljesítményére

Hogyan befolyásolja egy vezető a munkatársak eredményességét?


A vezetésről alkotott képünkre olyan 19-20. századi elméletek vannak hatással, melyek rövid távon hatásosak ugyan, de ártalmasak a hosszabb távú sikereket tekintve. Ott volt Niccoló Machiavelli, aki bevezette a cél szentesíti az eszközt eszmét, és azt hirdette, hogy a vezetőnek minden körülmények között fenn kell tartania a hatalmát, ráadásul bármi áron. Vagy ott volt Thomas Carlyle, aki azt állította, amit még manapság is sokan elhiszünk, hogy vezetőnek születni kell, ezt a készséget nem lehet megtanulni, így vagy vezetőnek születünk, vagy követőnek. És ott volt Frederick Winslow Taylor is, a tudományos menedzsment atyja, aki talán a legkárosabb hatással volt a mai vezetői képünkre és szervezeteink működésre. Ő azt mondta, hogy nem számít ki végzi a munkát – vagyis felejtsük el az emberi tényezőt – csak optimalizáljuk a munkakört, és eredményesek leszünk. Való igaz, hogy ez volt Henry Ford sikerének a kulcsa, viszont a munkatársi elégedettségére rendkívül károsan hatott az ő vállalata esetében is – nem véletlen, hogy rendkívül magasnak számító fizetéseket kellett, hogy adjon a szalagmunkásoknak, a nagy mértékű fluktuáció elkerülése érdekében.

Korábban még tudtuk, hogy a vezetői lét sokkal többet jelent, mint egy hatalommal járó pozíció. Sőt, valójában ennek az ellentéte. Érthetünk kiválóan a szakmánkhoz, lehetünk jó stratégák, vagy lehet kiváló készségünk a folyamatok összehangolásához, de ha nem értünk az emberekhez, akkor nem értünk igazán az üzlethez, és csak rövid távon lehetünk sikeresek. Semmi nem befolyásolja annyira egy szervezet eredményességét, mint az, hogy milyen munkakörnyezetet teremtünk vezetőként a munkatársak számára. A hosszú távú sikerhez a tudományos menedzsmenttel ellentétesen kell, hogy kezeljük a munkatársakat – vagyis a feladatukat végző egyszerű "gépek" helyett azt az értéket kell látnunk bennük, hogy ők azok, akik a nap végén megtermelik a vállalat bevételét és nyereségét. 

A mindennapokban figyelembe kell vennünk azt is, hogy csak azért, mert valaki átlépi a munkahely küszöbét, még nem vetkőzi le emberi mivoltát, így nagyrészt érzelmi döntéseket hoz mindenki a munkája során is. Többek között emiatt magas a fluktuáció azon cégek esetében, akik nem értékként tekintenek az alkalmazottaikra. Mindenki volt már frusztrált, ideges, csalódott, és érzett örömet, izgatottságot, inspirációt a munkahelyén. Ez azért van, mert emberek vagyunk, és ennek megfelelően működünk a munkahelyünkön is. Vagyis mindenki szeretne olyan vezetőnek dolgozni, aki támogat, felemel, inspirál és aki hiteles számunkra, viszont senki nem szeretne olyan vezető alá tartozni, aki ennek az ellentéte. Ha nem az érzelmeink irányítanának minket, akkor a vezető személye irreleváns lenne számunkra a munkánkban, csak a fizetés számítana, amiért dolgozunk – viszont a statisztikák szerint az emberek 80%-a a vezető miatt hagyja el a céget. A stabilan növekvő eredmények eléréséhez érdemes tehát figyelembe vennünk az emberi tényezőket, és nem csak akkor, amikor motivációról van szó. Főként azért, mert bizonyítottan csak rövid távon tudunk anyagi ösztönzőkkel motiválni – csakis akkor fogunk reggel azért felkelni, hogy teljesítsük a tervet, ha a megélhetésünk múlik rajta, minden más esetben ez csak minimális motiváció.


A Barry-Wehmiller sztori

Számtalan olyan sikeres vállalat létezik, akik pénzügyi nehézségek alkalmával nem a leépítéshez nyúlnak, hiszen másként kezelik az alkalmazottaikat, mint a többség. Bob Chapman, a Barry-Wehmiller célgépgyártó vállalat tulajdonosa írt is egy könyvet "Everybody matters" címmel arról, hogy miként ért el sikereket azáltal, hogy családtagként kezeli az alkalmazottait. Történt ugyanis, hogy 2009-ben, a válság közepén az ő cégének is anyagi nehézségei támadtak, de ahelyett, hogy elbocsátásokba kezdett volna a költségcsökkentés érdekében, inkább azt a döntést hozta, hogy mindenkinek – a vezetőséget is beleértve – 4 hét kötelező fizetetlen szabadságot rendelt el, amit nem volt kötelező egyhuzamban kivenni. Mindezt úgy kommunikálta, hogy "Inkább kicsit szenvedjünk közösen, mint kevesebben szenvedjenek nagyon." Ez a fajta vezetői hozzáállása és a példamutatása olyannyira célba ért, hogy a munkatársak elkezdtek egymásért is felelősséget vállalni, és aki megtehette, a 4 helyett 5 hét fizetetlen szabadságot vett ki, csak azért, hogy másnak csak 3 hetet kelljen. A történet természetesen happy end-del zárult, minden munkatársat sikerült megtartani, és nem pusztán kilábaltak a válságból, de hihetetlen növekedést is értek el, aminek következtében úgy döntött Bob, hogy kifizeti a munkatársaknak az elmaradt béreket is.


FEDEZD FEL, hogyan építhetsz vezetőként olyan szervezetet, ami hasonló sikereket ér el.