Távoli csapatok eredményes vezetése

A távmunka minden téren próbára teszi a vezetőket és a csapataikat, különösen a bizalom területén, de csorbát szenved emellett a kommunikáció és a munkatársak közti együttműködés is, ezért érdemes foglalkozni ezek (újra)építésével – főleg, hogy a virtuális munkavégzés valószínűleg már az életünk része marad.

Miért fontos a pszichológiai biztonság?

A Google 2012-es felmérése szerint a pszichológiai biztonság a jól teljesítő csapatok legfőbb titka, mert ezáltal olyan légkört teremthetünk, amelyben a munkatársak teljesen önmaguk lehetnek, magabiztosan felszólalhatnak, beismerhetik, ha hibáznak vagy ha nem tudnak valamit, megoszthatják véleményüket, kérdéseket tehetnek fel, és jelezhetik, ha úgy gondolják, hogy változtatásra van szükség a fejlődés érdekében – mindezt anélkül, hogy tartanának az ítélkezéstől, a negatív következményektől, vagy hogy figyelmen kívül hagyják őket.

A pszichológiai biztonságot a vezető és a csapat együtt teremti, vagyis mindenki hozzájárul a biztonságos munkakörnyezet kialakításához – a hibrid- vagy távolról dolgozó csapatok esetében pedig ez még nagyobb kihívást jelent.

A továbbiakban néhány egyszerűen kivitelezhető módszert sorolunk fel, amelyekkel azonnal növelhető a pszichológiai biztonság szintje a csapaton belül.

.

A részvételi szándék növelése

  • Felszólalási sorrend: Adjunk mindenkinek egyenlő lehetőséget a felszólalásra, és ne hagyjuk, hogy csak néhányan irányítsák a beszélgetést. A visszafogottabb kollégákat vegyük előre a felszólalási sorban, és a nagyobb hangú munkatársakat utoljára, hogy mindenki hallathassa a hangját.
  • Ki a következő: Hasonló az előzőhöz, de ezt a csapat tagjai kontrollálják. Miután valaki reagál egy kérdésre, ők választják ki, hogy ki legyen a következő, míg végül mindenki sorra kerül. Ennek előnye, hogy növeli a csapat tudatosságát, mert arra is oda kell figyelniük, hogy ki vett már részt a beszélgetésben és ki nem.
  • Önkéntesek: Gyakran előfordul, hogy a csapatban senki sem akar elsőként beszélni egy adott problémától. A gondolatok áramlásának beindítását segíti egy önkéntes kijelölése, aki hajlandó megtörni a csendet, és kikövezi az utat a többiek számára – modellezve a kívánt viselkedést.
  • Vezetői reakció: A vezetőnek figyelnie kell arra, hogyan reagáljanak, amikor a kollégák elkezdik megosztani gondolataikat egy kényes témáról – a Zoom-hívásoknál még sokkal kritikusabb a testbeszéd és a mimika.
  • Szavazások: A közvéleménykutatások nagyszerűek arra, hogy gyorsan és személyeskedés nélkül visszajelzést kapjunk arról, hogyan vélekedik a csapat egy témáról. Érdemes elgondolkodtató kérdéseket bedobni, amelyek reflektálásra késztetik a munkatársakat.
  • Szekció szobák: Kisebb csoportokban nagyobb biztonságban érzik magukat az emberek, mert szabadabban és elmélyültebben tudnak beszélgetni vagy ötletelni. Emellett, ha egy nagyobb csapattal kell valakinek a véleményét megosztania, akkor magabiztosabban fogja ezt megtenni, ha előtte már egy kisebb csapattal egyeztette ezt.

.

A csend kezelése a Zoom megbeszéléseken

A munkatársak akkor maradnak csendben, amikor rendezni akarják a gondolataikat, mielőtt megszólalnak, vagy akkor, amikor érdektelenek a témával kapcsolatban, vagy nem mernek felszólalni.

  • Fogadd el a csendet: Teljesen rendben van, ha senkinek nincs éppen mondanivalója, vagy "gondolkodó módban" vannak a munkatársak. A csend valami másnak a kezdete lehet – fogadjuk el, és kerüljük a késztetést, hogy megszólaljunk, csak azért, hogy megtörjük a csendet.
  • Fordítsunk a dolgon: Ahelyett, hogy azokra koncentrálnánk, akik nem beszélnek, fókuszáljunk inkább arra, hogy miért nem teszik ezt – mit mond a csend például arról, hogyan működünk csapatként? Mik azok a dolgok, amelyekkel foglalkoznunk kellene?
  • Értékeljük a másként gondolkodást: A legtöbb csapat általában a legjobb közös nevezőt választja, ami nagyban megnehezíti, hogy megszólaljon valaki, akinek teljesen más véleménye van, mert senki nem szeretné, ha furcsán néznének rá. Ezért értékeljük azokat, akik látják azt, amit a többiek nem.
  • Értékeljük a részvételt: Ha valaki a szokásosnál intenzívebben részt vesz a beszélgetésben, bátran fejezzük ki az elismerésünket irányába. Ha kérdést tesz fel, értékeljük a bátorságát és válaszoljuk meg körültekintően.

.

Erős bizalmi kapcsolatok kiépítése

A bizalmi kapcsolatok kiépítése nem korlátozódhat a csapatépítő tevékenységekre, napi rituálékkal is segítenünk kell ezek kialakítását a távoli csapatok esetében.

  • Csapat normák: A csapat kultúrája abból a viselkedésekből áll össze, amelyeket vezetőként jutalmazunk és büntetünk. Ezért világos szabályokat kell hoznunk arra, hogy mi az, ami rendben van és mi az, ami nem. Tisztázzuk az elvárt szemléletmódot, viselkedést és minden számunkra fontos szabályt.
  • Erősségek és gyengébb képességek: Ha jobban megismerjük egymást, akkor nő a bizalom szintje, és empatikusabbak is leszünk egymással. Ezért kérjük meg a csapat minden tagját, hogy osszák meg 1–1 erősségüket, szuperképességüket, és 1–1 olyan fejlesztendő területet vagy tulajdonságot, ami megbénítja vagy akadályozza őket. Így tehetünk lépéseket afelé is, hogy egyes munkatársak erősségei kiegészítsék mások gyengébb képességeit.
  • Különvélemény formálása: A különvélemény megfogalmazása minden munkatárs számára kihívást jelent, mert tartanak a negatív minősítéstől. Viszont enélkül nem lehet sikeres egy csapat – a más nézőpontok és a gondolatok sokfélesége táplálja az innovációt, nem pedig a csoportgondolkodás. Bátorítsuk a csapat tagjait az ördög ügyvédjének szerepére, vagy minden megbeszélésen más és más kollégát jelöljük ki erre a szerepre.
  • Egyéni munkastílus: A munkatársak személyisége és munkastílusa határozza meg preferenciáikat, különösen távoli munkakörnyezetben. Tegyünk fel egyénileg kérdéseket a munkatársaknak arról, hogy miben erősek, milyen csatornán szeretnek kommunikálni, mitől megy fel náluk a pumpa, vagy mit érdemes tenni, ha ez megtörténik. Ezekkel a kérdésekkel jobban megérthetjük a kollégáinkat, és közelebb is kerülhetünk hozzájuk, ha a válaszaik szerint kezeljük őket.

.

További módszerek

  • Tegyünk a kiégés elkerüléséért: A távmunka, a járvány és az otthoni oktatás kimerítette a legtöbb csapat energia tartalékait. Iktassunk be megbeszélések nélküli napokat vagy órákat. Egyezzünk meg például, hogy szerdára nem lehet megbeszéléseket szervezni, hogy a munkatársak ezen a napon hatékonyabban tudjanak dolgozni. Vagy tegyünk lépéseket az ebédidő védelméért, és blokkoljuk a déltől 13:00-ig terjedő időszakot a megbeszélések elől, hogy a munkatársaknak legyen egy fix időszak a napjukban, amikor magukra tudnak fókuszálni. Tegyünk szüneteket a megbeszélések közé, hogy a kollégáknak legyen ideje fellélegezni egy kicsit, vagy csak felkészülni a következőre.
  • Emeljük a hibatűrésünket: Csak az nem hibázik, aki éppen alszik. A hibatűrés nem a léc leeresztését jelenti, hanem annak megértését, hogy a hiba még nem a világ vége, hanem csak egy lépcsőfok a jobb eredményekhez – az ember úgy tanul, hogy hibázik. A hibatűrés azt jelenti, hogy nem a hiba elkövetőjére koncentrálunk, és nem őt hibáztatunk, hanem a csapat fejlődéséhez használjuk fel a történteket, és ezáltal elkerüljük, hogy mások megismételjék ugyanazokat a hibákat.
  • Személyes megbeszélések átkeretezése: A legtöbb vezető–munkatárs egyeztetést panasztételre vagy a sérelmek kifejtésére használjuk. Ehelyett különítsünk el alkalmakat, amikor mentoráljuk a munkatársakat. Ha egy adott téma vagy probléma valaki mást is érint, akkor segítsük elő az érintettek közötti egyeztetést, hogy segítsünk konstruktív megoldást találni.

.